Wer eine Zahnarztpraxis gründet oder übernimmt, wird automatisch zur Führungskraft, ob vorbereitet oder nicht. Euer Führungsstil entscheidet, wie zufrieden euer Team ist, wie Patienten* eure Praxis erleben und wie wirtschaftlich sie langfristig arbeitet. Die erfreuliche Nachricht: Gute Führung ist keine Charakterfrage, sondern eine erlernbare Fähigkeit.
Was bedeutet es, als Zahnarzt Führungskraft zu werden?
Der Tag, an dem ihr aufhört, nur Zahnarzt zu sein
Stellt euch diesen Moment vor: erster Tag als Praxisinhaber. Die Praxis riecht nach frischer Farbe, der Behandlungsstuhl glänzt, und irgendwo läutet ein Telefon. Jetzt seid ihr diejenigen, die entscheiden.
Für manche von euch liegt dieser Moment noch in der Zukunft. Für andere ist er bereits Realität. Doch egal, wo ihr gerade steht: Die Frage, die dieser Moment aufwirft, ist dieselbe. Die Approbation macht euch zu Zahnärzten, aber wer macht euch zur Führungskraft? Wer eine Praxis leitet, trägt ab Tag eins Verantwortung für Menschen, Prozesse und ein wirtschaftliches Unternehmen. Das unterscheidet sich fundamental von allem, was im Studium vermittelt wurde.
„Ich habe vieles aus dem Bauch heraus entschieden, würde aber rückblickend empfehlen, jemanden zur Seite zu haben, der Erfahrung mit Praxisgründungen hat. Ein Experte hätte uns sicherlich dabei geholfen, die richtigen Fragen zu stellen und so manchen Stolperstein zu umgehen.“
Dr. Nathalie Henrich | Praxisgründerin und Kinderzahnärztin
Zwei Rollen, ein Mensch: Wie der mentale Rollenwechsel gelingt
Morgens behandelt ihr Patienten. Mittags genehmigt ihr Urlaubsanträge. Nachmittags führt ihr ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeiter über wiederholte Verspätungen. Dieser Wechsel kostet Energie, vor allem wenn ihr ihn nicht bewusst vollzieht.
Drei Strategien helfen:
- Zeitliche Übergänge nutzen: Eine kurze Pause zwischen Behandlung und Büroarbeit signalisiert dem Gehirn, dass jetzt etwas Neues beginnt.
- Räumliche Trennung schaffen: Administrative Aufgaben gehören, wenn möglich, in einen eigenen Bereich und nicht ins Behandlungszimmer.
- Feste Zeiten für Führungsaufgaben einplanen: Wer Mitarbeitergespräche und Entscheidungen in feste Zeitfenster legt, schützt sich davor, alles gleichzeitig managen zu müssen.
Wie ihr den gesamten Prozess der Praxisgründung strukturiert gestaltet, lest ihr in unserem Beitrag zur Gründung einer Zahnarztpraxis.
Wie euer Führungsverhalten die gesamte Praxis beeinflusst
Praxiskultur entsteht nicht durch ein Leitbild im Eingangsbereich. Sie entsteht durch tägliches Verhalten – vor allem durch eures. Wie reagiert ihr, wenn ein Fehler passiert? Wie oft bedankt ihr euch bei eurem Team? Diese Momente summieren sich zu dem, was das Team als „normal“ wahrnimmt, und prägen auf Dauer die Atmosphäre eurer Praxis.
Ein schlechtes Arbeitsklima bleibt selten unsichtbar. Es zeigt sich in angespannter Mimik, knappen Antworten und fehlender Herzlichkeit am Empfang. Patienten spüren das, auch wenn sie es nicht benennen können.
Jede Kündigung eines Mitarbeiters kostet Zeit und Geld: Die Praxis muss eine neue Fachkraft suchen, einarbeiten und die Lücke im Team überbrücken. Gerade in Zahnarztpraxen kann ein häufiger Personalwechsel den Praxisalltag zusätzlich belasten. Eingespielte Abläufe geraten ins Stocken, und vertraute Beziehungen zu den Patienten gehen verloren. Die gesamte Patient Journey beginnt deshalb nicht am Empfang, sie beginnt bei der Frage, wie ihr euer Team führt.
Führungskraft werden: drei Typen als Spiegel
Kein Mensch führt von Anfang an perfekt. Wir alle bringen Persönlichkeit, Ängste und erlernte Muster mit, die unseren Stil prägen, oft ohne, dass wir es merken. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin legte 1939 gemeinsam mit Ronald Lippitt und Ralph K. White mit den Iowa-Studien den Grundstein der Führungsstilforschung. Sie identifizierten drei grundlegende Stile, die bis heute als Orientierung dienen – und die sich im Praxisalltag von Zahnarztpraxen täglich wiederfinden lassen.
Viele Gründer erkennen sich in mehreren Stilen gleichzeitig wieder. Das ist völlig normal – und sogar erwünscht. Lewin selbst sah die drei Stile nicht als starre Schubladen, sondern als Beschreibung von Verhaltenstendenzen. Wer weiß, zu welchem Stil er unter Druck neigt, kann gezielt gegensteuern.
Typ 1: der autoritäre Führungsstil
Das Symptom: Das Team wartet – und die Führungskraft erschöpft sich
Dr. Müller leitet ihre Praxis seit zwei Jahren. Morgens entscheidet sie über die Urlaubsvertretung, mittags über den Bestellrhythmus, nachmittags über das neue Anamneseformular. Abends ist sie so erschöpft, dass sie den wichtigen Lieferantenvertrag auf den nächsten Tag verschiebt.
Was auf den ersten Blick nach Führungsstärke aussieht, hat eine Kehrseite: Das Team wartet. Auf Anweisungen, Freigaben, Entscheidungen. Eigeninitiative hat sich mit der Zeit verabschiedet – nicht, weil die Mitarbeiter keine Ideen hätten, sondern weil sie gelernt haben, dass am Ende sowieso die Chefin entscheidet.
Die Iowa-Studien zeigten: In autoritär geführten Gruppen war mehr Feindseligkeit, Aggression und Unzufriedenheit zu beobachten als in anderen Führungskonstellationen. Kurzfristig schafft dieser Stil Klarheit und Geschwindigkeit. Langfristig erschöpft er die Führungskraft und bremst das Team aus.
Die Lösung liegt nicht in mehr Disziplin, sondern darin, weniger Entscheidungen selbst zu treffen.
Der Ausweg: Verantwortung strukturiert abgeben
Verantwortung übernehmen bedeutet nicht, alles selbst zu tun. Es bedeutet, sicherzustellen, dass die richtigen Dinge von den richtigen Menschen erledigt werden. Fünf Aufgaben, die ihr sofort delegieren könnt:
- Bestellungen von Verbrauchsmaterialien, mit klaren Mindestbeständen als Leitlinie
- Koordination von Terminverschiebungen und Absagen
- Einarbeitung neuer Mitarbeiter nach einem festen Onboarding-Plan
- Pflege eurer Social-Media-Präsenz (wenn vorhanden)
- Vorbereitung und Nachbereitung von Teambesprechungen
Gute Mitarbeiterkommunikation ist dabei der Schlüssel: Wer Erwartungen klar formuliert und Verantwortung transparent überträgt, schafft Sicherheit statt Unsicherheit.
Typ 2: der Laissez-faire-Führungsstil
Das Symptom: Alle haben Freiheit – aber niemand weiß, wohin
Dr. Schmidt ist das Gegenteil von Dr. Müller. Er vertraut seinem Team, gibt kaum Vorgaben und möchte niemanden einengen. Wer eine Entscheidung treffen muss, soll das bitte selbst klären.
Was gut gemeint ist, führt in der Praxis zu Reibung. Zwei Mitarbeiter koordinieren denselben Patienten doppelt, weil niemand weiß, wer zuständig ist. Ein Urlaubsantrag liegt drei Wochen unbeantwortet. Beim nächsten Teamgespräch beschwert sich niemand direkt – aber die Stimmung ist angespannt.
Die Iowa-Studien belegten: Der Laissez-faire-Stil erzielte in Bezug auf Qualität und Gruppenzufriedenheit die schwächsten Ergebnisse aller drei Stile. Das Team produzierte zwar auch unter dieser Führung – aber mit deutlich mehr Reibungsverlusten, Unklarheiten und gegenseitiger Frustration. Freiheit ohne Orientierung gibt keine Richtung.
Wer seinem Team maximale Freiheit lässt, ohne Orientierung zu geben, überlässt es sich selbst.
Der Ausweg: Klaren Rahmen setzen, Freiheit darin ermöglichen
Freiheit und Führung schließen sich nicht aus. Der Unterschied liegt darin, wo die Grenzen gezogen werden.
- Zuständigkeiten festlegen: Wer entscheidet was, in welchem Bereich, bis zu welcher Grenze – einmal klar definiert und im Team besprochen.
- Regelmäßige kurze Check-ins: Kein Mikromanagement, aber ein kurzes Teamgespräch pro Woche schafft Überblick und gibt Orientierung.
- Feedback aktiv einfordern: Ein kurzes „Was hat diese Woche gut funktioniert, was nicht?“ reicht oft aus, um Probleme früh zu erkennen.
Wer sein Team dauerhaft halten will, braucht mehr als Freiheit. Attraktive Mitarbeiter-Benefits schaffen die Bindung, die fehlende Struktur nie ersetzen kann.
Typ 3: Der demokratische Führungsstil
Die Stärke: Das Team denkt mit – und das zeigt Wirkung
Dr. Weber macht etwas anders als ihre Kollegen. Wenn im August zwei Mitarbeiter gleichzeitig Urlaub beantragen, setzt sie sich mit dem Team zusammen. Nicht um die Entscheidung abzuwälzen, sondern um gemeinsam eine Lösung zu finden, die für alle tragbar ist. Das kostet Zeit – aber es erzeugt etwas, das keine Ansage je erzeugen kann: echtes Einverständnis.
Lewins Forschung bestätigte das empirisch: In demokratisch geführten Gruppen war die Qualität der Arbeit höher, die Zufriedenheit größer und die Feindseligkeit zwischen den Mitgliedern deutlich geringer als in autoritär oder laissez-faire-geführten Gruppen. Teams, die mitdenken dürfen, identifizieren sich stärker mit dem Ergebnis – sie gestalten mit, statt nur auszuführen.
Demokratisch führen heißt nicht, Entscheidungen abzugeben. Es heißt, andere einzubeziehen – und dadurch bessere Ergebnisse zu erzielen.
Der nächste Schritt: situativ führen lernen
Gleichzeitig kennt auch Dr. Weber Situationen, in denen Mitdenken keine Option ist. Wenn ein Patient in der Behandlung eine unerwartete Reaktion zeigt, entscheidet sie allein und sofort. Wenn eine neue Mitarbeiterin eingearbeitet wird, liefert sie klare Anweisungen statt offene Fragen. Sie wählt den Stil bewusst – je nach Person, Aufgabe und Moment.
Keiner dieser Stile passt immer. Die moderne Führungsforschung ergänzt Lewins Modell deshalb um einen vierten Ansatz: das situative Führen. Wer situativ führt, wählt bewusst den Stil, der zur Person, zur Aufgabe und zur Situation passt.
| Führungsstil | Stärke | Risiko | Ideal … |
| autoritär | schnelle Entscheidungen, klare Ansagen | Feindseligkeit, Unzufriedenheit im Team | bei Krisensituationen, unerfahrenen Mitarbeitern |
| laissez-faire | maximale Freiheit, Eigeninitiative möglich | geringste Qualität und Zufriedenheit (Iowa-Studie) | nur bei hocherfahrenen, selbstmotivierten Teams |
| demokratisch | höchste Qualität und Zufriedenheit (Iowa-Studie) | zeitaufwändig, bei Krisen zu langsam | für Teamentwicklung, strategische Entscheidungen |
| situativ (Erweiterung) | höchste Flexibilität | erfordert Selbstreflexion und Menschenkenntnis | als übergreifendes Prinzip im Praxisalltag |
Wie findet ihr euren eigenen Führungsstil?
Einen Führungsstil zu entwickeln ist ein kontinuierlicher Prozess. Er beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion. Drei Fragen als Einstieg:
- Wie reagiere ich, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht?
- Weiß mein Team wirklich, was ich von ihm erwarte?
- Wo treffe ich täglich Entscheidungen, die eigentlich jemand anderes treffen könnte?
Externe Impulse helfen, blinde Flecken aufzudecken. Führungsseminare, Coachings oder Peer-Gruppen mit anderen Praxisinhabern liefern Perspektiven, die im eigenen Alltag schwer zu gewinnen sind. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) bietet hierfür ein breites Netzwerk und weiterführende Ressourcen.
Was ihr im Studium nicht lernt: Betriebswirtschaft und Personal
Die steilste Lernkurve wird von euch selten in der Zahnmedizin gefordert, sondern in Betriebswirtschaft und Personalführung. Personalplanung, Arbeitsverträge und Abrechnungsmodalitäten landen ab Tag eins auf eurem Schreibtisch, ungefiltert und oft unerwartet.
Was dabei besonders ins Gewicht fällt: Die Personalkostenquote liegt in einer Zahnarztpraxis häufig bei 43 Prozent. Wer das nicht aktiv steuert, verliert schnell die wirtschaftliche Kontrolle, ohne es unmittelbar zu merken.
Gute Führung heißt deshalb auch, die eigenen Zahlen zu kennen. Wie viele Überstunden laufen im Team auf? Wie entwickelt sich die Krankheitsquote? Das sind keine Buchhaltungsaufgaben, sondern Führungsaufgaben. Wer sie kennt, delegiert gezielter, plant fairer und entscheidet souveräner.
Wer hier gezielt Grundlagen aufbauen möchte, findet bei der Kassenzahnärztlichen Bundesvereinigung sowie über die Fortbildungsangebote der Landeszahnärztekammern praxisnahe Seminare, die speziell für niedergelassene Zahnärzte konzipiert sind. Damit dieser Überblick nicht im Praxisalltag untergeht, kann digitale Praxissoftware helfen: Der EVIDENT Orga-Manager bündelt Personalprozesse zentral, das Praxis-Profil liefert die wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick. Mehr zur Zeiterfassung und was ihr dabei beachten müsst, lest ihr in unserem Beitrag zur Arbeitszeiterfassung in der Zahnarztpraxis.
Fazit:
Ob Einzelkämpfer, Harmoniebedürftiger oder reflektierte Führungskraft: Keiner dieser Typen ist Schicksal. Sie sind Ausgangspunkte. Euer Führungsstil ist kein Beiwerk eurer Praxis. Er ist das Fundament. Er entscheidet, ob euer Team morgen noch gern zur Arbeit kommt, ob Patienten eure Praxis weiterempfehlen und ob ihr selbst in fünf Jahren noch mit Freude dabei seid.
Führen lässt sich lernen. Und wer damit früh anfängt, hat einen echten Vorsprung.
*Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
